China SEM Frontline

艺龙的「酒店杀价」跟国外Priceline首创的反向竞拍模式有什么区别？

admin — Sun, 29 Jan 2012 19:33:52 +0000

在知乎参与了一个问答：艺龙的「酒店杀价」跟国外Priceline首创的反向竞拍模式有什么区别？消费者接受或使用过「酒店杀价」等模糊定价方式预订过酒店吗？转贴如下：（顺便向还不了解的同学推荐一下知乎，这是一个某些范畴内相当不错的问答网站。）从消费者角度来说，是否接受酒店杀价这种新的预订模式，他们比较的不是艺龙与Priceline，而是酒店杀价和正常的酒店预订。酒店杀价与酒店预订的最大不同，在于酒店杀价是即时成交。摘取这一段谢震的回答： “4、如消费者选择的任一酒店愿意以消费者设定的价格提供房间，则该订单即时成交。” 对于相当一部分中国消费者来说，提前预订即时成交有可能带来一定的心理障碍。与欧美消费者不同的是，大部分中国消费者并不习惯为酒店预订支付定金费用，更不习惯在No Show或临时取消预订时被收取一日房价。 10多年前我还在从事酒店行业的时候，别说从来没有收取过No Show定金，就连客人离店未结帐造成的房间空置费用也无法收取，当时信用卡发卡银行也普遍不接受这类费用的托收。10多年后这类个情况可能有较大改善，但中国消费者的这种观念还是相当普遍的。如今我们在携程艺龙之类的OTA预订酒店，绝大多数情况下都仅仅进行预订，并不直接支付，只有在到达酒店时才在前台支付费用，酒店根据实际入住向OTA支付佣金。形成鲜明对照的是，欧美的OTA直接收取全额或起码是头晚房价相当的订金，扣除佣金以后向酒店支付。对于消费者来说，很显然中国的OTA预订模式更加灵活，酒店预订几乎没有风险。酒店杀价模式中，预订风险出现了。消费者的信用卡会在成交成功时冻结相应保证金，从艺龙的描述里暂时看不清这到底是单纯的预授权还是完整的交易保证，但无论是哪一个都会立即影响到消费者的信用卡余额。(根据谢震的提示，艺龙有能力扣取全额房费，所以这个保证金额度有可能与交易额相当。）当旅行计划发生变动时，即使有可能通过艺龙客服或酒店进行调整，也有可能让消费者觉得麻烦。这个麻烦到底有多大分量，我们外行不好说，但艺龙应该很容易看见输入信用卡信息这个环节的放弃率。考虑到使用酒店杀价的很可能是那些对酒店价格高度敏感的消费者，我的猜测是信用卡环节的放弃率不会太低。即使通过了信用卡环节，出价环节的放弃率高低也不好说。即时成交这个麻烦到底有多大分量，就需要有多大的酒店价格折扣来填补。如果出价与酒店可以接受的价格有相当大的差异，那消费者将很快决定是否继续，所以头两轮出价的放弃率可以用来衡量这个产品的成功程度。但是我觉得真正决定这个产品成功与否的，不是消费者对酒店杀价的接受程度，而是酒店对酒店杀价的接受程度。酒店杀价与Priceline反向竞价在消费者看来仅仅是酒店是否可见这样一个形式差别，但后台的差异要比消费者所见的大得多。反过来想一下，为什么Priceline要保持酒店不可见，他们难道不知道消费者更希望看见酒店详细信息吗？这里的焦点在成交率。反向竞价中酒店的付出是巨大的，如果没有有意义的成交率，反向竞价就没有商业意义。你来竞价了，就要尽力帮助你成交。越模糊，成交率越高；选择范围越窄，成交率越低。一对一竞价，OTA完全放弃了主动控制成交率的能力，把一切都交给了消费者，让消费者去探底。另一方面，收取全额费用/定金的目的也不是防止消费者取消或者更改旅行计划，而是保证竞价严肃性。反向竞价的实际成交价格常明显低于正常的酒店预订价格，如果不对反向竞价的使用进行约束，就会出现大量使用反向竞价查酒店促销价格的行为。酒店的价格管理是个很敏感的问题，我们都知道酒店产品的一个特征是低成本，一个特征是时效性。柏悦府一间客房卖2K，但卖不掉就一分钱没有，为啥不在晚上改成200的门市价格呢？因为要保护品牌。在酒店杀价模式中，酒店似乎可以保护品牌溢价，但实际上也受制于品牌溢价。存在大量客房空余的情况下，酒店有动力参与反向竞价的价格战，但同时并不希望促销价格暴露。注意，酒店不希望促销价格暴露给谁呢？不希望暴露给自己的正常客户。品牌溢价仅仅对酒店的客户和潜在客户有意义。当消费者可以对酒店进行一对一杀价时，这些消费者很可能对品牌是敏感的，也就包含了很大部分酒店的正常客户或潜在客户。保护品牌溢价有两层含义，保护的不仅是溢价，更重要的是带来溢价的品牌，换句话说就是保护酒店的正常客户。这种情况下，酒店将被迫与自己的正常价格竞争，从而将大大降低所能给予的最低价。正常预订与酒店杀价的价格无差别或区别很小，那么酒店杀价的成交率就大大降低，参与酒店杀价的目的就打了折扣。而反向定价模式中，直到完成交易之前，消费者是不知道自己所预订的是哪间酒店的，换句话说，这些消费者对价格敏感，但对品牌的偏好可能不强烈。参与反向竞价的酒店放弃了溢价的部分，却得到了品牌的保护。这个价格对整个酒店价格体系的干扰就要比一对一式竞价的干扰小得多，则酒店可以通过这个产品来捕获一些额外的客流量。谢震在评论中指出， “通过酒店杀价，高星酒店能吸引到对价格敏感，愿意为低价提前计划并牺牲灵活性的客人。” 我赞同这个思路，但对于实际操作难度有所保留。计划灵活性换取低价这个策略最成熟的应用应该是机票行业。酒店的价格管理没有，不可能，也没有必要达到航空公司的水平。从过时的个人经验出发，国内酒店的预订发生和确认大多发生在入住前两周，灵活性在这个时间区间内对消费者的意义远比对酒店要大。所以我觉得品牌酒店利用低价吸引非传统的潜在客户是有一定风险的，或者说品牌酒店在这个产品上的价格管理难度比较大。那么还是老话，最终折扣率和成交量成为关键。我在知乎上很少写这么长的回答，这次主要是因为看到谢震的回答中提到：“如前所述，消费者通过酒店星级和区域位置这些模糊元素来作出购买决策有非常大的不确定性，消费体验难以保障，为了减少消费体验的不确定性，避免消费者的重大投诉，模糊定价模式在运营中就不得不有意无意地泄露一些酒店的具体信息，使消费者更容易作出决策。” ，颇为感慨。我觉得这是中国市场上一个非常现实的问题，可以通过反向竞价的产品设计解决一部分，但无法得到根本解决。“不得不有意无意泄露酒店的具体信息”会严重动摇反向竞价模式的基石，同时影响了成交率和酒店价格体系。如果确实“不得不”的话，那么一对一或者对二对三的酒店杀价可能是中国市场上唯一的选择，这是个无可奈何的置换。很多人都认为欧美消费者享有远高于中国消费者的保障和客服，实际上在很多领域恰恰相反。在欧美市场中的早已确立的商业规则，早已完善的商业链条在中国市场中是完全不存在的，这导致中国电商不得不在部分操作上更多向消费者倾斜，压力则转向供应商，这样形成的市场平衡（如果能形成的话）会更脆弱。当然这一切都是Speculation，市场营销必然是不断的实践，测试和修正过程。酒店杀价是否是一个适合中国市场的创新产品，一到两个季度的运营就可以给出答案。无论如何，在现有市场条件下做出的任何探索和创新，都有巨大的积极意义。很期待看到酒店杀价的进展和更多的创新产品。最后说一下我上个月刚使用Priceline的经历：去年十月初我开始做圣诞假期的旅行计划，通过Priceline的反向竞价预订圣地亚哥酒店。竞价三轮，在75美元房夜成交，最佳西方Plus的一家市区酒店。对我而言，并不是最佳西方Plus这个级别酒店的常客。这次住下来感觉非常好，但Priceline价格不包括停车费和早餐，所以算下来比这家酒店正常的Expedia价格还贵。我们每年要去圣地亚哥两次以上，因为孩子们特别喜欢这个酒店，我想我以后会直接通过Expedia预订了。

从大龙RMA一例看客服价值

admin — Tue, 09 Aug 2011 08:20:56 +0000

上个月从大龙网买了一只机顶盒，就此展开了与大龙客服的一系列沟通，记录评点下来，我觉得对于做正牌外贸B2C的同行可能有一点价值。下旬订的货，EMS快递，10天左右寄到，算是中规中矩。顺便说一下大龙的邮包价格不错，即使没有免费邮寄也还是有竞争力的。拆包过程中我就有些意外：包装是大龙的，但盒内没有任何防震防压的填充物，这是我在所有网购经历中唯一碰到过的一次。产品包装盒明显经过挤压，这也正常。但包装没有密封条，封口磨损。打开一看，产品无内包装，有明显外观磨损，磨损痕迹陈旧，颜色都发白了，不像是这次运输过程中造成的。继续往下看，所有附件或者没有内包装，或者内包装凌乱未封口，而说明书根本就不存在。到这个时候，我基本判定这是退货当新货发送，所以当时就决定退货退款，第二天在家测试，果然是个不能用的产品，无法正常SELECT功能，可能是当初退货的原因。在外贸QQ群里提了一下，群友建议我找大龙X总，我觉得正好是一次了解大龙客服的机会，就直接走了客服渠道。需要提一下我对大龙客服感兴趣的原因。大龙采用了VIP会员制，按月购买会员服务，会员享受产品和运费的折扣，并且可以直接在线聊天与客服沟通。考虑到会员服务费比很多产品折扣还低，我觉得大部分用户应该都会购买VIP会员。而一旦成为会员，就可以直接在线与大龙客服聊天，这个提示是在相当显眼的位置的。注意，提供在线聊天服务的B2C并不少，但大的综合性B2C主动宣传这个服务的不多，常常要在联系我们或者帮助页深挖才能找到。大龙这样宣传7×24的在线服务，说明在这方面很自信。其后跟大龙X总的聊天中，我也获知，大龙在在线客服上的投入是外贸B2C中最大的。而这份自信，正是我好奇的原因。我在国内从事过多年酒店管理，现在工作的公司又是以客服为卖点的。在我的认知中，客服工作不是随便招几个小姑娘就能做到，本身有其专业性复杂性，跨国的时候加入语言和文化障碍，难度就更大。如果大龙真的可以做好客服工作，就有可能突破外贸在美国的一个关键瓶颈—品牌建设。大龙到底能做好吗？实例如下：发现产品问题的当天，我打开客服聊天窗口。客服询问：我能为您做什么？我说收到一个二手货，希望退货。客服就没声了。等了5分钟左右还没回音，我忍不住打了个问号。客服回应：等一下。又过了一会儿，客服回应：你去申请一个RMA，他们会告诉你怎么办？评论：在线聊天的最大好处是其即时性。用户的疑问可以马上获得回应。这位客服一听到退货两个字连详情都没问就没声了，我估计她是去请示主管，说明在线客服本身的授权不足。随后让我直接走RMA也说明在线客服并不授权处理退换业务。在线客服的服务分为售前售后两块，既然售后业务不能支持，那我试试售前。我找了一款一直感兴趣的12V LED灯泡产品，再次打开聊天窗口，客服询问如常，我说想问问这个灯泡在110V环境中能否使用。客服问：那你要售前服务？我说？客服说：请确认你是否需要售前服务，我只好说是。不多会换了一个客服上来问：你需要售前服务吗？我说我想问问这个灯泡能否在110V环境中使用，有没有12V到110V的转接器？客服说：请提供产品SKU。我故意把产品链接复制给他。客服说：这个没有用，你必须给我提供SKU。我复制了SKU过去，同时发过去另外一款85V-265V的灯泡问，这款好像可以？客服没搭理我，查原产品SKU,过了一会儿说你是在美国对吧？我说是。他复制了一段产品页的介绍给我，说：这个产品可以在美国使用。我一看这就是我先前发给他的产品页，追问：我知道12V可用，但这是船用车用电压，家里用得有转接器吧？客服就不理我了。此后整整5个小时（我故意没关窗口）直至我关闭电脑，再没得到客服回应。评论：大龙这样覆盖产品范围宽广的B2C在售前服务上的难度是很大的，不同类别的产品需要不同的专业知识，很难泛泛而谈。前后两位客服，一位问售前服务，一位问SKU，这都是行业术语，普通用户不一定知道。如果用户表示不明白，起码应该给予解释，帮助客户理解/寻找。售前客服的这位拿到SKU以后复制一段产品说明过来的做法，就说明他完全没有理解我的问题，更大的可能是根本不了解12V， 110V， 230V之间的关系，所以没有能力做出有效的回答。而在这个回答之后完全不做回应的做法是非常不妥的，因为电脑那一端的用户还在等回答，就算说一声“我不知道”都好。整个服务过程，没有起到任何实质性的帮助作用，反而使用户对大龙网的专业性产生怀疑。 7*24的在线客服并且在首页高调宣传，需要雇佣一批英语流利，对产品和网站有一定了解的员工三班倒。这个成本即使在国内也不小。我以为大龙的用意是鼓励用户使用这个在线聊天客服，但在售后无授权处理售前无专业知识应用的条件下，这个服务只能满足相当初级的用户需求，而这种用户需求一般是非个性化的，可以流水处理。换句话说，可以用非即时甚至非人工的方式来处理，操作成本要低得多。真正需要个性化即时服务的地方，在线客服没有能力处理，只能让用户更加困扰，这还不如不提供聊天客服。进入RMA程序，发出申请，第二天客服回应，我没看见。大龙的系统会提示购物车里的东西还未付款，但不会提示RMA或者REVIEW的处理情况，对于用户来说，对后者获得反馈的需求更强烈。这个RMA系统必须直接点进去才能看见客服回应，所以我两天以后才看见客服留言。客服直接复制了一段标准留言，连”《BR” 这样的符号都没去除，无换行，很难阅读。留言说：我们乐于为您更换产品或退款，但您需要支付寄回的邮费。请寄到以下地址云云。我说：产品本身有问题，为什么我要支付回邮费用。（对于一百来刀的产品，四十多刀的邮费还是蛮厉害的。）客服说：因为你没有提供损坏的照片，我们无法证明这是产品问题，所以你需要支付邮费。我说：这是个坏的产品，不能用……得，你告诉我怎么给你寄照片吧？客服未回应。我找到一个上传按钮，上传了所有照片，每次均显示成功，但RMA页面不显示。说：我已经上传外观损坏的照片，但这个产品是坏的，不能使用。客服说：因为你没有提供损坏的照片，我们无法证明这是产品问题，所以你需要支付邮费。我又问：怎么RETURN LABLE不能打印呢？客服说：打印不出来就别打印了，这个RMA已经批准了，你把东西寄回来吧。我说：那回邮费用呢？客服说：因为你没有提供损坏的照片，我们无法证明这是产品问题，所以你需要支付邮费。ORZ。我说：我上传了呀，那我重新上传。要不你给个邮件地址我发过来？再说这个东西不能用！客服说：我们乐于为您更换产品或退款，但您需要支付寄回的邮费。请寄到以下地址云云。囧啊！！！评论：先不讨论RMA系统的功能失误/缺失，从客服的留言里可以看出，客服是受过相关培训的，培训的内容就是：只能说哪几句话。这使我们的交流陷入了循环的怪圈。我在给客服的回答中说，如果我不是中国人，会很容易被你们的留言激怒。“因为你不能提供照片，我们无法证明这是产品问题，所以你需要支付邮费。”这个逻辑是有问题的。一件衣服是破的可以拍照证明，一个GPS找不到地址呢？一个手机通话全是噪音呢？在这样的一个退货过程中，用户方是止损，没有任何利益可图。而当大龙也抱着止损的态度来处理，假定用户过错，必然造成推卸责任。 QQ群中有群友提示，买东西还是应该先看REVIEW，正常情况我也都看，但大龙这样的网站很多产品都没有REVIEW，就没有依据了。这个产品出问题以后，我也发了一条REVIEW，对此产品给出了一星和两星的低分，这条REVIEW一直未得到审批通过。我这才看到下面有一排灰色提示，哪些情况REVIEW会不能被批准。我显然违反了其中一条不要在产品评价中批评服务。这些规则的合理性先不讨论，但REVIEW一旦发出就不能删除或修改，我重新发出一条不涉及服务的REVIEW，也消失的无影无踪。评论：REVIEW是零售网站品牌建设的极其重要的指标，我搜索了一下大龙的产品，基本都是正面评价，尽管原则上大龙发布负面评价，但在实际产品中很难见到。这是过于严格的REVIEW管理造成的，但是大龙的主体口碑确实很好？随便搜一下大龙会看到相当多的SPAM, BBB COMPLAINTS之类的信息，说明还是有一定量的用户对大龙的产品/服务不满意。当用户去外面发泄怒火的时候，通常是因为在大龙无法有效解决问题。负面的REVIEW留在大龙网站内，比出现在外部评价网站，论坛，乃至BBB官方网站要好得多。因为负面的站内REVIEW主要涉及的是相关的产品，而当REVIEW流到站外，就会形成对大龙品牌和信誉的质疑。再次收到大龙客服“乐于为您更换产品”的答复时，我决定结束这个长达一周的循环客服沟通过程，因为显然这个过程不会有任何建设性的结果。我把所有的沟通资料相关单据打印出来，直接向信用卡公司提起争议。根据信用卡消费保护条款，这种争议基本是可以获得全额返款的。如果不是为了验证大龙的客服，碰到这种情况我通常在第一时间就提起信用卡争议。当然，基本上美国的网购中我不太需要使用争议，因为退货从来都不是问题。评论：大龙客服的基本出发点可能是止损。但需要意识到，这个止损不是单方面可以主观实现的。不管是PAYPAL还是信用卡公司，在消费保护方面都明显向消费者而不是商家倾斜。而支付方当然不会白白承担损失，最后还是要着落到商家头上。做客服的不一定明白，但做支付的一定都明白，当争议成立的时候，商家不仅损失交易收入，同时还被记入CHARGEBACK。而当CHARGEBACK在总消费中达到一定比例的时候，信用卡公司会大幅提高服务费用，乃至彻底取消支付。对于一个正常运营中的B2C来说，这样的打击是相当沉重的。我相信大龙肯定对CHARGEBACK RATIO有相关的管理，但如何反馈到客服中去？很显然，我经历的这个案例，各个客服环节都更可能触发用户直接向信用卡公司提起争议。如果不是为了搜集一个完整RMA案例，我也不会坚持跟大龙客服连续沟通一个星期。回头说一下我现在工作的公司。这是一家很小的美国垂直B2C公司，最大的部门是客服，20多人，5天工作制，8小时工作时间。我们和大龙一样，在首页显著位置提示在线聊天/电话客服。客服的核心任务有两个：UPSELL和投诉处理。客服部门有40+%的UPSELL率，投诉处理可以从用户高分REVIEW来看，这是的确未经过滤的REVIEW。有一个很有意思的现象是，这些高分REVIEW中有相当一部分是收到损坏商品后得到补救后给予的。我以前做酒店管理工作时也有类似的经验：有时候投诉处理好了反而是一个大BONUS，因为非特殊情况用户不会认识到你的产品和服务与他人有什么不同。我说这个并非说明我们这种客服模式是大龙或者其他外贸B2C公司应该采取的。恰恰相反，对于大龙的在线客服我持保留态度。我们这种客服在优质表现下面是极高的成本：任何时候接到客户收到损坏或者不满意的产品时，任何一个客服都有权限立刻发出当日航空特快。保证三天以内到达美国任何一个角落，产品和运输对用户完全免费；所有的客服都非常熟悉相关产品，每周整整半天做产品培训；这些美国姑娘小伙子工资加上福利，一个人起码得7万一年。这种服务成本是靠高毛利撑着的，但也只有这种服务才对得上被宠坏了的美国消费者的胃口。外贸B2C的竞争越来越激烈，毛利率一直在下降，碰到退换商品则产生相当高昂的运输成本，而素质够高的英语客服人员也并不容易招募。底线就是：你愿意为客服花多少钱？这句话反过来说：客服到底值多少钱？品牌价值的计算相当困难。但客服价值的直接计算还是可以模糊操作的：销售率/每单销售额与网站自助销售额的比率；单位服务人数；单位满意率；回头用户比率；回头用户平均价值；投诉解决率（投诉解决金额是个危险的数据，需要主管经理级人员来操作，如果下放到客服人员头上，就会产生为了避免回邮支付一再兜圈子的行为，而一旦引发信用卡CHARGEBACK，绝对得不偿失）。总得来说，客服价值是一个可以量化的指标，这个指标要拿来除客服人员的成本。客服肯定是一个投入部门，不直接考核利润产出，因为他们与品牌信誉密切相关。但客服成本是必须考核的，可以投入，但怎么投入是合理的有效的？当客服成本过高时就需要收缩客服部门，尽可能系统化自动化。这个成本过高包括实际成本过高，和成本投入不足客服效率下降所造成的相对成本过高。 7*24的客服本来可以是件好事，但只有客服有效时才是真正的好事，否则则是花钱听个响的热闹，对于品牌建设和销售促进的帮助都是相当有限的。

再谈间接转化

admin — Wed, 29 Jun 2011 08:36:59 +0000

前面说过，仅仅在搜索渠道之内，我们可以认为每个搜索都是独立的用户行为。但从更高的视角来看，搜索之间存在联系是合理的，也即搜索的间接转化是可以承认的，前提是间接转化不止聚焦在搜索渠道，跨渠道的多点跟踪才能完整的评估间接转化的作用。完整的评估是否意味这有效的收入分配呢？这个还真不好说。可以确定的是，多点跟踪随着技术手段的完整和网路营销的发展正在扮演越来越重要的角色。

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SEM关键词没有转化怎么办？

admin — Fri, 18 Mar 2011 21:50:53 +0000

Hewei在《间接转化》一文中评论道:“ 如果客户除了品牌词有转化，其他词都没有转化，那咋办呢？” 这个问题让我想起了以前看见过的一篇博客，标题是“100% 保证亏损帐户两周改善ROI 50%”。作者的大意是：如果你的SEM帐户两周消费500元，产生收入100元，就意味着亏损了400元。想快速止损？没问题，把你的帐户停了，寄500元给我，两周内我保证还给你300元，这样你只损失了200元，50%的改善啊！博文用的是反讽的口吻，点出的问题却很实际：有很多客户在明知亏损的情况下继续SEM投放，同时又苦于无法达到ROI指标，这本身是矛盾的。 “关键词没有转化”是个具有一定普遍性的问题，我就罗列一下我遇到这类问题可能采取的几个检验步骤，其中大部分相信Hewei已经操作过了，但对其他读者可能仍然有意义。 1，检查跟踪手段。SEM广告投放中如果出现违背正常认知的“完全没有转化”的情形，首先要排除的是技术上的障碍。网络营销的效果评估建立在有效跟踪的基础上。或者是通过JS写Cookie,或者是在网站日志中读reference，都是通过展示—点击—结果的过程追踪来实现的。Hewei的案例中，品牌词有转化，而其他词都没有，需要确认一下品牌词和其他关键词的跟踪部署是否一致。如果跟踪手段没有问题，则进入下一步。 2，检查着陆页。大部分客户对品牌词和其他关键词的跟踪手段不会不同，但着陆页不同则是很常见的。品牌词一般会指向网站首页，而其他关键词可能指向相关页面。那么相关页面的载入是否有问题？从相关页面抵达购买页面的过程有没有问题？实践中我没有碰到过非品牌关键词着陆页普遍出现问题的情形，但部分关键词着陆页及下一级页面出现问题的情况并不罕见，这往往是由于调整网站结构和URL格式产生的。大型网站里成千上万个页面经常牵涉不同部门，某些部门或者某些功能的调整有可能产生连锁反应。如果网站结构不科学URL格式不统一，调整就容易出现失误，造成部分页面失效或下级链接失效。如果检查发现着陆页，继续检查转化页。 3，转化页其实是一个比较容易出问题的环节。一个可能是转化支付环节本身出问题，无法未完成交易；另一个可能是转化支付本身没问题，但支付完成页面载入出问题，造成JS无法有效写入Cookie。区分这两者也很容易，因为前者在内部收入变动中就可以直接反映出来，而后者只是监测失效，真实收入和报告收入出现落差。在Hewei的问题中，品牌词有转化而其他词没转化。我们通常会认为如果转化出了问题，就应该所有关键词一起出问题—–这里的前提是整个网站拥有统一的转化页面。但不少网站会使用不同的转化页面来记录不同KPI，比如不同品牌/注册/下载/安装/购买/退货/推荐/加订等等，可能都有独立的转化页面。如果是使用第三方支付的时候，可能还有不同域名之间的跳转问题。所以要看具体的情况来确认到底是不是转化页出了问题。 4，以上三者统统排除，也就是说技术层面上都检查过，是非品牌关键词的确没有产生转化。那就把有转化的品牌词和非品牌词做对比，比展示，比点击。一般而言，品牌词的转化率必然大大高于非品牌词，因为客户在搜索品牌词的时候本来就具有更强的购买动机，跳过了购买漏斗中很长的一段搜索行为。这也是为什么SEM管理中应该将品牌词与非品牌词分离管理，品牌词的ROI标准应该是不同的。（关于品牌词管理，我以前做过讨论，请看这里。）假设品牌词有100个展示，50个点击，10个转化；而非品牌词有100个展示，10个点击，没有转化，这很可能是合理的。品牌词是20%的转化率，非品牌词可能转化率在5%甚至更低，要20个以上点击才会出现转化……如果是非品牌词总体展示点击偏低的情况，暂时不用纠结为啥没有转化，应该通过种种手段去增加非品牌词的展示和点击，积累更多的数据。 5，在花更多的钱去购买展示和点击之前，还需要做一下“疯狂性检查 sanity check”。也就是非品牌关键词的投放是否具有起码的合理性。如果客户是卖QQ币的，但投放的关键词是“洗衣机”，或者投放的广告是“快来参加Ipad抽奖，点击一下就有奖”，那显然对带来转化没有帮助。不要认为这是天方夜谭，例子也许略有夸张，但类似的情形真实存在。不少客户投放的首批关键词，首批广告是拍脑袋想出来的。我们不能完全排除低相关性关键词带来转化的可能，但它们并不适合首批投放。在刚开始进行SEM投放的时候，需要把精力集中在最核心的关键词和最相关的广告上。可以通过对客户的网站，产品分析来获取这些关键词和广告，也可以从竞争对手的投放中偷取一些最相关的。如果在没有获得转化的非品牌关键词中看见足够“疯狂”的关键词或者广告，就应该将它们从帐户中剔除，以免造成浪费。只有我们预期会带来回报的关键词才值得我们增加投入去或者更多的展示和点击。 6，如果我们在20个，甚至50个点击上看见了转化，那么剩下的问题就是如何获取合理的转化成本。但如果还是看不见呢？SEM管理中我们常常要面对未知。很显然，有了现有数据的情况下，优化决策就有依据。可在推广一个新产品，一个新广告词，一批新关键词的时候，应该投入多少成本呢？在获取第一个转化之前，所有的投入都是损失，是学习成本，是沉没成本，我们要准备亏损，问题是亏多少。假设一个转化是100元，我们是应该投入100元，200元，还是500元，1000元成本来获得初始数据的积累？很可惜，没有一定之规，你打算投入多少学习成本完全取决于你的商业决策。不管具体金额是多少，必须订出一个可忍受的成本上限来。非品牌词的学习成本一旦超过上限，就坚决喊停。选择了相关的关键词，完全不转化的可能性不高，但完全不挣钱的可能性太大了。在《老张的搬家公司》一文中，我就讨论过，小型个体搬家公司做百度凤巢投放有可能不划算。不管是品牌关键词还是非品牌关键词，不管是有转化还是没有转化，只要计划周详实施严整的SEM投放测试证明不挣钱，那么就别玩了。一言以蔽之，如果SEM投放不能产生效益，就不应该继续投放。商业行为不是慈善活动，花钱是为了挣钱，不能挣钱的事情万万做不得。在得出这个结论之前，需要确认不能产生效益的原因，因为这个结论的隐含前提是“已经实施的SEM投放是正确的”，我想这也是Hewei问题的焦点所在。

案例分析：谈谈SEM管理中的间接转化

admin — Mon, 14 Mar 2011 22:45:03 +0000

在实战中，如果一个关键词只为其他关键词带来转化流量而自己完全不转化，那很可能是低价值的关键词-----否则为什么用户只搜不买？如果拉长观察期的话，会发现大部分的assist keywords都会相互帮助转化，也即如果关键词A帮助了关键词B获得间接转化的话，很可能在某一个时间点上关键词B也帮助了关键词A或者C转化，这样才能展示出关键词之间的内在联系。无论如何，90%以上的关键词为剩下不到10%的关键词提供点击帮助的可能性都是非常低的。同时，对于一个上万关键词的普通帐户，如果确实存在这样的“雷锋关键词”，数量也往往屈指可数。当然，客户既然雇佣SEM代理商，就说明他们不一定具有代理商的SEM管理经验，这份担心值得得到详尽的解释。现

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超大型SEM帐户的管理优化方法

admin — Fri, 11 Mar 2011 21:52:53 +0000

昨天和一位朋友就超大型帐户SEM管理的问题作了一点讨论，觉得可能对大家有用，整理补充了一下，贴出来。问答中涉及的帐户结构其实是大中型帐户管理中最重要的一个部分，这次没有展开，如果读者有兴趣的话，可以单独起一篇讨论。

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话题缺乏中……

admin — Thu, 24 Feb 2011 18:47:40 +0000

最近实在是严重懒惰，有时候拖出几个SEM的话题来写，写个开头自己就失去兴趣了，太没有新鲜感。SEM就这么点东西，还能再写啥呢？大家有没有什么意见和建议？

案例分析：老张的搬家公司（4）

admin — Wed, 26 Jan 2011 22:25:10 +0000

其实天岸提的意见是非常精到的，两个意见都直插要害，大型客户一定值得这么做，因为搜索营销这个渠道肯定要走。可是中小企业的期望值不同，一步一个脚印地投放评估修正，而且是在当前市场环境不完善的这样一个条件下，确实难度很大。我相信这是可以做出来的一块业务，既然有那么多公司在投放，肯定回报是有保障的，关键问题是ROI管理会是水磨工夫。老张能做凤巢投放吗？肯定可以。是否值得？恐怕要好好掂量掂量。

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案例分析：老张的搬家公司（外一篇）Google的野望

admin — Tue, 18 Jan 2011 02:05:45 +0000

我得承认，这外一篇实际上跟老张们关系依然不大，因为中国的互联网市场远无Google这样成熟的平台。但我还是想说，老张们的春天快要到来了，互联网的世界是属于本地的，是属于中小的。也许我们还是可以再用团购为例做一个本地化商业的说明？

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案例分析：老张的搬家公司（3）

admin — Mon, 17 Jan 2011 23:12:58 +0000

写这个系列帖子的初衷是为中小企业的搜索营销实务提供一点借鉴，所以一早说了会进入百度凤巢的操作实例。结果拖了几个月之后，我索性觉得这个系列写不下去了。倒不仅仅是因为懒，也不是因为突然改了主意。我为了这个系列专门借用了百度的测试帐户，做了一个推广系列的样本，以期能提供一些具体的操作截屏。但当准备工作进行到下一环节，我就觉得做不下去了。原因有两个：其一是百度平台上的工具不够成熟。搜索营销的实战对工具的依赖非常大，不同的工具，不同的数据获取手段会严重影响实际操作流程。2010年中，百度凤巢有多项改进更新，甚至推出了（我认为）意义非常重大的两个工具—统计和跟踪。但我个人的看法，这些改进更新更多是解决有无的问题，本身的用户体验很成问题。（厚着脸皮说，以我这样相对有经验的搜索营销管理员也会觉得繁复不便的操作，对于老张们来说可能难度更大。）同时这些改进推出的时候恐怕并没有做仔细的商业潜力分析，对可能带来的效果并无预期，推出之后在服务上也没有相应的跟进。所以从实际用户的角度来看，2010年的百度没有太多实质性的改善。而2010年间真正让用户有切肤之痛的改变在于点击单价CPC上。这也是我觉得没法继续用百度凤巢来讲解老张案例的第二个原因，或者说根本原因。为《老张的搬家公司》做背景研究的时候，我很痛苦地发现，准备下手的几个关键词的市场价格远远超出了预期。因为这些关键词的信息是以“调研”名义从百度获得的，我不能在文中披露实际数据，只能打个比方，还是用第一篇中的计算方式来看这个问题。 “现在我们开始把这个记录转化成搜索营销指标。再细化一点，20个电话带来5个订单，平均4个电话1个订单，此处转化率为25%。查看凤巢帐户，一共发生了100次点击，带来20个电话，也即每5个点击带来1个询价电话，此处转化率为20%。打通点击=》电话=》订单，点击转化率为5%，也即每20个百度凤巢点击带来一个订单。考虑到每个订单的毛利是100元，只要每个点击单价低于5元，就还是盈利的。贵不贵？原则上，只要能盈利就不贵。” 在这个公式中，如果某关键词的点击转化率为5%，则每个点击单价低于5元就可以盈利。但在背景研究的时候，我所挑选的几个关键词在第一位的点击单价可能超过了30元（重复，并非真实数据，只是用来说明差距）。当然读者们也可以提问说为啥只看这些大词呢？有没有可能从长尾关键词下手？长尾关键词的问题是流量太小，从而投入时间长见效慢，同时按照百度的最低出价原则，可能某个类别的关键词最低出价都不会太低，尽管竞争少，但长尾词也不见得就会便宜很多。30元的点击单价意味着什么呢？意味着市场上的现有竞争对手：点击转化率高达30%，也即平均3个人点击广告就有1个人下订单，这个转化率是相当地高啊！如果竞争对手真有这样好的转化率，那其中很可能有相当大的品牌因素影响，对此老张们暂时是无能为力的。竞争对手可能根本不在乎实际转化率，也没有相应的监测跟踪手段，在网上投放广告只是为了打知名度，抢占市场份额，拨出一笔相应的广告投入花完算数。根据对国内网络营销市场的有限了解，我更倾向于第二种可能性。绝大部分的中国网络营销客户的投放都是相当粗放的，还停留在流量阶段。跟不计投资回报率的竞争对手搞竞争，那就是比烧钱，老张们玩不起；而在这样的市场中用ROI来管理广告投放肯定找不着北，换句话说，秀才遇见兵有理说不清，市场不跟老张们讲理，只讲银子。不管是哪种可能性，在百度凤巢环境中讲老张的搬家公司应该如何操作，现实意义都大大削弱了。老张们会想：哦，你说了半天怎么做才好，但完了在现实环境中这都是没有意义的，那我们看这个做什么呢？我可以举着盾牌顶着锅盖说，你们看，这里说的是思想方法思想方法……但没有实践佐证的思想方法是毫无价值的。尤其老张们的汗津津的预算中本来就没有测试投入这一块。计划中《老张的搬家公司》在百度凤巢上的操作原本是个重头戏，现在却被连根拔掉了。不过我还不甘心就此结束中小企业的搜索营销投放这个话题，只好转移战场，暂时跳出老张的立场，看看Google面对中小企业在开发出来的可能性 ……